“我們公司的績效方麵還是比較成功的，在績效方麵能夠讓員工們有一個比較奮進的狀態，而且能夠給與員工們很多努力的條件。績效對於我們來說執行的是比較順暢的。”
“那麼我們這邊關於績效實施的方案是不是比較充分的，並且從執行效果來看還是不錯的。”
其實關於績效的問題在之前，呂鑫祥已經和李靖通過口徑了。對於績效應該是聊的比較少比較好，通過剛才的聊天李靖覺得在這個部分還是需要認真說明的。
“我們的績效管理主要是：績效管理主要有以下這三個方麵的作用：促進組織和個人績效的提升;促進管理流程和業務流程優化以及企業基礎管理水平的提高;保證組織戰略目標的落地。
我們現在會和員工進行交流，在交流過程中找到員工績效中出現的問題。
在績效反饋麵談過程中，通過考核者與被考核者麵對麵的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展;經過這種績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全麵提升。
另一方麵，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合人員。
績效管理能使內部優秀人才得到成長，同時吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
企業管理涉及對人、對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。
所謂流程，就是一件事情或者一項業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方麵的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大影響，極大地影響著組織效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，儘量提高業務處理效率，應該在上述四個方麵不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高。在提升了組織運行效率的同時，也逐步優化了公司管理流程和業務流程。
績效管理能發現企業基礎管理中存在的問題，對基礎管理提出更高的要求，促進企業基礎管理水平的提升。
(三)績效管理保證組織戰略目標的落地。
績效管理能促進和協調各個部門以及員工按照企業預定目標努力，形成合力，最終能將企業經營目標分解落地，促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期發展願景的實現。”
“比如說我們現在就在努力進行
績效管理的目的包括三個方麵，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理係統首先要根據公司的戰略目標製定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。其次，績效管理係統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最後，績效管理應著眼於人力資源的開發，使員工不斷進步，績效持續改善。
進行工作績效評價的原因有許多，首先，績效評價所提供的信息有助於企業判斷應當做出何種晉升或工資方麵的決策。其次，它為企業管理者及其下屬人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查。
一個成功的績效管理係統應該能夠發揮以下的作用：產生出與公司目標相適應的員工目標;提供員工與管理層就其事業目標進行交流的機會：評定員工工作績效與所設目標間的關係;有助於管理層確定合適的員工工資和獎勵：製定出因人而異的個人發展計劃;確定合適的任命和晉升方案。合理的績效管理係統確實對實現企業目標和提高員工業績產生了積極的影響。而成功的績效管理應該包括以下要素：績效標準應基於具體的工作業績;融合多種形式的評估方法;連續不斷地向員工反饋;用多個評估者;選擇性地評估;評估者應受過有關培訓。
管理者對績效考核和績效管理的認識常常存在偏差。其實兩者是有區彆的，企業往往隻看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。績效管理不隻是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標，為何有些工作沒做好，應該如何改善才能做得更好等問題。強調主管如何幫助下屬找出瓶頸，並改善缺點。績效考核隻是完整績效管理過程中的一個環節。
一個設計和聯係都合理的績效管理係統，有助於實現企業的目標和提高員工的業績。通過績效管理評價結果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓和發展方麵的特定需要。同時，績效管理係統為薪酬管理提供了基礎材料，使企業薪酬管理更具有合理性和公平性。績效管理也常用於內部員工關係的決策，比如說晉升、解聘和調動等方麵的決策。根據績效管理係統評價的資料亦能夠更好地激發員工的潛能。
總之，合理的績效管理係統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義。”
“績效管理，所謂績效管理，就是指管理者為了達到組織目標共同參與的，進行績效計劃製定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環管理過程，績效管理的目的是通過有效的指標來持續提升個人、部門和組織的績效。簡單地說績效管理的核心就是通過有效的指標的分解，定期的評價激勵，持續不斷的改進，來驅動一個組織的發展戰略的實現。
績效管理永遠都會是我們企業管理的熱點或焦點話題，但同時它也是一個絕對爭議的話題，因為這是一個沒有標準答案或者沒有邊界的話題。在績效管理的世界裡我們想儘各樣的方法去解決當時所麵臨的問題，但同時又不斷地出現新的問題，績效管理的工作就是在這樣的一個矛盾循環體中持續。
在我們的管理的過程中，不斷地出現一些新的管理概念比如KpI，KpA，oKR方法還有平衡記分卡等等（當然也有更新穎的叫生態管理，邊界人事，這個我不懂就不說了）。
我知道有很多的同事和一些企業的管理者把績效當“神”管理，什麼事情都要把各種概念展示一番，往裡代。我不知道有多少管理者是真正能理解這些同事的“理念”的。至少他們是覺得這樣很牛的。
當然我還認識一些企業主，他們認同“管理無用論”，業績是乾出來的，我們現在沒有時間去做什麼績效管理之類的回應也不少，但他們卻願意花很多的錢去找谘詢公司做各種“項目”，自己卻不學，說隻要公司裡的誰誰懂就好了。
而我個人在這個學習實踐過程中的感悟是，績效管理這個坑真不是一般的深啊，在我參與的一些企業的目標績效管理體係的建設推動和執行中，我的答案是績效管理就是一本“員工手冊”，企業主花了錢，自己說“重視”，管理者“擺譜”，員工迷茫，這是我看到的最多的現象。當然也有一些公司是比較重視的，比如惠州的龍辰，雖然公司規模小，人員也不多，不過公司的各個管理者都很努力地配合我的工作，去理解KpI的製定和怎麼執行。
回到績效管理的話題，我們大家對績效管理的一個普遍認知是什麼？
我們前麵是有講的績效管理的目的是通過有效的指標來持續提升個人、部門和組織的績效，它的前提是組織的發展戰略。或者說我們更願意將它等同為企業戰略的目標績效管理。
我們又該怎麼去理解這個目標績效管理體係，首先它驅動的這個核心焦點是一個組織的發展戰略，而不是簡單的幾個考核指標。所以我們的第一步是為這個目標定位做績效計劃，績效計劃是承接公司的發展戰略落地執行，形成一係列相關的指標；然後是績效執行的輔導溝通，我們把這些指標分解到組織的各個層麵，關鍵部門關鍵崗位當中去；最後是績效的考核評價及反饋。通過這樣的一個持續循環過程來驅動組織戰略的落地。
我記得有人在講360°評估時提到的一個觀點是我很認同，就它能清晰地告訴領導哪些人是企業的害群之馬，無論什麼樣的評價標準，分數低說明他該體係的貢獻值是很低的，那就肯定是有問題的。沒有評價就沒有管理，這是績效管理的第一個功能。
績效管理的第二個功能是溝通功能。組織在實現它的目標過程中，不可能是靠一個人或者一個部門就能達成的。它需要有縱向的協同，需要組織各個部門領導銜接起來，也需要跨部門的多個崗位協同起來，實現這個共同的目標。沒有很好的溝通，就沒有這樣一個協同運作。
績效管理的第三個功能是激勵功能。組織怎麼去調動員工的積極性，讓他為了實現組織的目標作出更具貢獻性的表現呢？激勵是管理少不了的一個環節。我們可以選擇在薪資上，職位上，甚至是機會上給與員工更多的空間，讓他更明顯地感知到自己的價值以及組織的發展前景。
這三個功能是目標績效管理體係最根本性的三大功能。”