“但有一個算一個，全部失敗了。這些製度有一個巨大的缺陷——地區與地區、醫院與醫院之間，差異實在是太大了，衛健委不可能根據每個醫院的標準差、變異率來製定不同規格的付費策略。
“萬般無奈之下，drgs才應運而生。說起來，這已經是當下醫保虧空的最優解，它不需要考慮醫療水平，考慮病人的差異，而是從管理學，從整個國家的龐大病人數據下進行分組，比起臨床路徑和單病種付費已經優秀太多。”
許秋沉默。
大夏實施drgs，其實也是摸著莓國過河。
二十世紀八十年代的莓國，其老年和殘障健康保險基金也曾經一度走到破產的邊緣，此前十七年裡，莓國醫療費用年均增速高達百分之十七，總規模從六十年代的三十四億美元，飆升至八十年代初的三百七十億美元，翻了十倍還有餘。
次年，莓國的medicare醫院不堪健康保險基金吃緊、資金壓力如山的壓力，推出了drgs-pps係統，正是drgs的前身。
簡要來說，就是預先規定費用，等病人出院後，再上報給美國醫保中心，中心按照規定的費用撥款下來——不管最終治療花了多少錢，醫保中心給的錢不會改變。
在drgs-pps係統，醫院唯有節省成本才能盈利，而medicare醫院借此一掃醫保吃緊的沉屙，靠降低住院患者的治療成本扭虧為盈，不僅控費效果立竿見影，醫院的收入也提升了一大截。
正因此，drgs-pps係統在次年就被莓國過會立法，成為全美老年醫療保險的基礎支付製度，隨後逐步發展為更完善的drgs，幾年後陸續被歐洲、澳洲以及部分亞洲國家引進。
大夏此前的醫保是“按項目收費”。
這個製度幾乎完全為患者服務，隻要是就醫過程中的檢查、治療、住院、手術等等，都可以報銷，所有醫療手段累積總和是多少，醫保就按照報銷比例給多少。
但很快就出現了弊端，在“按項目收費”的推波助瀾下，檢查越來越多，用藥處方也更加複雜，醫院的利潤則跟著水漲船高。
那段時間每家醫院都瘋狂收病人，即便是一個普普通通的高血壓，一係列合理卻沒有必要的檢查下來，也能通過他從醫保那邊薅下幾百，甚至上千元。
各種大手術就更誘人了，每個病人都是行走的萬元大鈔……
推行“按項目收費”當年的醫保基金差點崩潰。
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br>????後來緊急調整，才稍微止住“大檢查大處方”的現象。
如今的drgs，其實是患者、醫院、醫保局三方的共同訴求，病人希望少做點檢查少開點藥減少自費金額，醫院斤斤計較地用著少得可憐的醫保費用，生怕超出以後醫院自負支出；醫保則擔心自己虧空破產……
這種情況下，能解決過度醫療，激發醫院控製成本，進而降低患者醫療費用的drgs就極其誘人了。
它的關鍵本來是鼓勵醫療機構調整診療結構，降低非人力成本，如器械、藥物，提高人力報酬。
然而，它的成功，需要倚賴兩個基礎：高質量的臨床診療能力，以及極其詳細的資金花費數據。
傅清無力地歎了口氣，露出了為難的神色。
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